社会和计算机一样，它是一系列几乎看不见的指令和协议，所有事情都在其上运行
由数学和物理可知，生物学（架构）是硬件/软件接口，心理学（编程语言）、社会学（程序）是软件
由富士康城可知，未来已经来临，而我们似乎陷入了停滞不前的状态。因此，我们需要一次全面的升级
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假设现在是1995年，你正与一位经济学家坐而论道，她是一位杰出的商学院教授，拥有经济学博士头衔。
你对她说：“我这里有一个水晶球，能看到未来，能看到15年后的事实。我想考考你的预测能力。”她半信半疑，但还是决定迎合你一下。
你对她说：“我向你描绘两个百科全书，其中一个刚问世，还有一个将在几年内启动。你来预测一下2010年哪一个会比较成功。”她说：“说来听听。”
“第一个百科全书来自微软。你知道，微软已经是一个大型营利性公司了。随着Windows 95的问世，它即将成为划时代的商界巨人。微软会为这个百科全书提供资金支持，它会雇用专业的作者和编辑，编撰数千条条目；高薪聘请经理，来监督这个项目的进展，确保项目在规定时间、规定预算内完工。之后，微软会销售百科全书光盘，还会销售在线版本。”
“第二个百科全书不是哪个公司的产品，它由数万名以写作和编辑为乐的人共同完成，这些爱好者们不需要任何特别资质就能参与进来。编写这些条目一分钱都得不到，他们必须无偿贡献自己的劳动力，有时一周甚至需要花上20～30个小时。这个百科全书会免费在网上呈现，不向使用者收取任何费用。”
“现在，考虑一下，15年以后会是怎样，”你对这位经济学家说，“我的水晶球预测，2010年这两个百科全书中有一个会成为全球最成功、最受欢迎的百科全书，而另外一个将不复存在。那么，哪个会成功，哪个会失败呢？”
在1995年，我相信在地球的任何一个地方都不可能找到一个头脑清醒却不认为第一种模式会成功的经济学家。其他任何结论都很可笑，几乎与她教给学生的每一条商业原则都背道而驰——这就好像是问一个动物学家“猎豹和你比赛200米跑谁会赢”一样，两者之间连实力相当都说不上。
当然，这群由志愿者组成的杂牌军也许能创造出些什么，但他们的产品不可能与一个实力强劲、以利润为导向的公司相抗衡。他们的出发点也都不对——微软是想从产品的成功中获利，而另一个项目的参与者们从一开始就知道成功不能给他们带来任何东西；最重要的是，微软的作者、编辑和经理都是有报酬的，而另一个项目的贡献者则分文不取，事实上，每次他们放弃做有报酬的工作而选择无偿劳动时，甚至有可能还要花自己的钱。
我们的经济学家都不屑于把这种不需要动脑子就能回答的问题放到MBA班的试题中去，这实在太简单了。但是，你知道事情最后的结局如何吗？
2009年10月31日，微软终止了MSN Encarta的服务，其光盘不再销售，在线服务也停止了，16年的服务历史画上了句点。而与此同时，维基百科，也就是第二种模式，却成为全世界最大、最受欢迎的百科全书。投入运行仅仅8年，它已经拥有1300万条条目，涵盖260多种语言，其中仅英语条目就有300万条。
开源
维基百科的成功似乎违背了有关行为的物理定律。如果这个全部由志愿者、爱好者建立起来的维基百科是绝无仅有的例子，那么我们也许只会当它是一个偶然。但事实并非如此，而且恰恰与此相反，维基百科代表了21世纪最强大的新型商业模式——开源。
现在打开电脑，上网查看天气预报或者买运动鞋的时候，你用的也许是FireFox。这是一个免费的开源网页浏览器，几乎全部由全球各地的志愿者们开发而成。难道没有报酬的志愿者们就这样把他们的产品无偿分享出去了？这会是长久的吗？他们的出发点都是错的吗？然而，现在FireFox有超过1.5亿用户。
或者，随便走进世界上任何地方的某个大公司的IT部门参观一下，你会发现，这家公司电脑的服务器可能安装的是Linux。这个软件是免费的，由一群没有报酬的程序员设计的。现在每4台公司服务器中就有1台使用的是Linux。
再找一个员工，让他解释一下公司网站是如何运作的，在网页背后嗡嗡作响的很有可能是Apache。这是一款免费的Web网页服务器软件，由一群遍布全球各地的志愿者设计和维护，在Web网页服务器市场中所占份额为52%。
现在开源的不仅仅是成千上万的软件工程，你还可以找到开源食谱、开源教科书、开源汽车设计、开源医学研究、开源法律诉状、开源图片库、开源可乐，还有为只喝软饮料还不够的人准备的开源啤酒。
加入到开源运动中的人并没有承诺要两袖清风。对很多人来说，加入到这些项目中能够提高声誉、磨炼技能，而这些又能够提高他们赚钱的能力。一些企业家会建立一些新公司，有时候甚至是获利颇丰的公司，来帮助这些组织开发并维护开源软件的应用。
但归根结底，开源依赖的是内在动机。在Linus和Linux中，Linus开发Linux只是为了好玩。
驱动力
驱动力3.0——以乐为本的内在动机，是参与项目时能感受到的最强大、最常见的驱动力。
研究人员发现，绝大多数程序员称他们经常能够达到一种叫做“心流”（Flow）的最佳挑战状态。无独有偶，研究全球开源项目的三名德国经济学家发现，驱动参与者的“显然是一系列内在动机”，尤其是“处理某个软件故障带来挑战时……的乐趣”，以及“要送程序员社区一份礼物的欲望”。
然而，驱动力2.0没有给这种动机留下什么空间。
在很久很久以前，比如50000年前，对人类行为的根本假设很简单也很真实——我们要想尽一切办法生存下来。无论是在大草原游荡寻找食物时，还是当尖牙利齿的老虎来了我们争抢树枝隐蔽时，这种生物冲动引导着我们的大多数行为，我们将其称为驱动力1.0。
人类形成了更加复杂的社会，身边的陌生人越来越多。事实上，有时候我们甚至需要对驱动力1.0加以限制，以免你偷走了我的午餐，我拐走了你的另一半。因此，我们逐步用与我们的工作和生活方式更匹配的新版本代替了旧版本，这真是人类文化工程上一次非凡的壮举。从这个角度来看，驱动力2.0诞生了——寻求奖励、避免惩罚。
驾驭驱动力2.0对推进全球经济发展的进程至关重要，近两个世纪尤为如此。20世纪初，美国工程师弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）发明了被他称做“科学管理”（Scientific Management）的管理方法。这种管理方法认为，工人就像是复杂机器上的组件，如果他们在正确的时间、用正确的方法、做了正确的事情，那么这台机器就能平稳运转。为了确保这种情况的发生，你仅仅需要奖励你鼓励的行为，惩罚你不鼓励的行为。
尽管驱动力2.0越来越精密，志向也越来越远大，然而它没有让人变得高尚起来。归根结底，它认为人类和驴没有太大区别，要想让我们朝正确的方向前进，只需在我们面前放个更香脆的胡萝卜、挥舞更锋利的大棒就行了。
20世纪继续向前发展，经济变得越来越复杂，置身其中的人们不得不施展更加精湛的技艺，驱动力2.0发挥作用的方式受到了一定程度的阻碍。
在21世纪最初的10年里，商业、技术和社会进程徘徊不前，表现欠佳，我们发现这个原本健全的驱动力2.0也开始失效了。它经常出人意料地崩溃，迫使我们不得不准备第二套方案以绕开其缺陷；最重要的是，它与当代商业的方方面面都不兼容。如果仔细检查这些不兼容的问题，那么我们就会意识到，这里一个补丁那里一个补丁，根本不能解决问题，我们需要一次全面的升级。